事實(shí)上，蘇寧的這種融合戰(zhàn)略不失為一種高明之舉。從現(xiàn)階段來(lái)看，以大家電為主的線下門(mén)店可在三四線城市保持毛細(xì)管狀擴(kuò)張，而在一二線城市已形成寡頭的主干道下，拓展“大店”以優(yōu)化體驗(yàn)。只要合理匹配實(shí)體店鋪的數(shù)量，能夠保證和支撐顧客在實(shí)體店體驗(yàn)好到蘇寧易購(gòu)下單，線下部分有足夠的安全邊際。而線上的蘇寧易購(gòu)作為率先突破和轉(zhuǎn)型的入口，一方面快速實(shí)現(xiàn)品類拓展，另一方面是給線上線下同價(jià)策略留出一定時(shí)間成本，為實(shí)現(xiàn)一步一步向線下店逐漸滲透，不斷尋找平衡。

整個(gè)環(huán)節(jié)中，唯一讓人難以理解的是，這種融合的打法被蘇寧認(rèn)為是“沃爾瑪+亞馬遜”的全新模式。

眾所周知，沃爾瑪和亞馬遜分別是線下線上的巨頭，前者有其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系優(yōu)勢(shì)，后者則是個(gè)不折不扣的高效技術(shù)公司。并不相同的兩種基因?qū)е铝丝蛻舻幕�因也不盡相同。那么，這兩種模式疊加得起來(lái)嗎？

“2008年一個(gè)投行介紹沃爾瑪6個(gè)地區(qū)的負(fù)責(zé)人來(lái)蘇寧參觀，他們一來(lái)就開(kāi)始聊互聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪規(guī)模很大，如果他們想把互聯(lián)網(wǎng)的東西做到實(shí)體店，難度在于如何做到全品類，這是他的挑戰(zhàn)�！�

“而亞馬遜現(xiàn)在有兩個(gè)趨勢(shì)——越來(lái)越虛和越來(lái)越實(shí)。虛是指云計(jì)算與服務(wù)，他希望把內(nèi)容和產(chǎn)品，都固化在他的云數(shù)據(jù)中心；實(shí)是把最后一公里做實(shí)。他就需要自提點(diǎn)、配送點(diǎn)、實(shí)體店。”

“我們做的這種線上線下融合，恰恰也是他們兩家現(xiàn)在正在做的�！泵鎸�(duì)記者的質(zhì)疑，孫為民這樣說(shuō)。他相信殊途同歸，最終零售業(yè)的演進(jìn)發(fā)展和真正的零售巨頭，必然還是在這個(gè)方向上。

變革的節(jié)奏

一個(gè)企業(yè)最難的不是知道要做什么，而是知道要在什么時(shí)間做什么。

這次8·15～8·18的幾輪強(qiáng)勢(shì)價(jià)格戰(zhàn)，蘇寧成為了與京東同一層級(jí)的消費(fèi)者選擇對(duì)象，這對(duì)于剛剛下定決心要跳進(jìn)電商池塘的蘇寧來(lái)說(shuō)，這場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)或許來(lái)得正好。在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)摸爬滾打了幾十年的保守派蘇寧意識(shí)到，在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上保守就會(huì)被認(rèn)為是“無(wú)能的表現(xiàn)�！币磺卸际菫榱艘�(guī)模和地位而戰(zhàn)，蘇寧必須又一次做出選擇。

價(jià)格戰(zhàn)僅僅是沖出去的一個(gè)層面，在未來(lái)幾年的時(shí)間內(nèi)，蘇寧認(rèn)為價(jià)格戰(zhàn)會(huì)是個(gè)常態(tài)。但是一個(gè)團(tuán)隊(duì)再自信，速度和節(jié)奏上的風(fēng)險(xiǎn)把握不好，也將面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)。“其實(shí)我們?cè)趦?nèi)部都很清楚，我們現(xiàn)在做得不深不透不專不精，但是對(duì)蘇寧來(lái)說(shuō)，我們現(xiàn)在必須迅速搭建出一個(gè)大企業(yè)的框架來(lái)�！睂O為民有點(diǎn)破釜沉舟地說(shuō)。

規(guī)模之戰(zhàn)多箭齊發(fā)，“并購(gòu)”是張近東和易購(gòu)的團(tuán)隊(duì)在和京東拼搶市場(chǎng)規(guī)模之外，認(rèn)同并輔以行動(dòng)的戰(zhàn)略手段�！捌鋵�(shí)我們一直在做”，對(duì)于外界傳言的，蘇寧易購(gòu)對(duì)一些諸如紅孩子、瑪薩瑪索等垂直電商的并購(gòu)意圖，任峻并不諱言，“而且不止如此”，他說(shuō)。據(jù)《商業(yè)價(jià)值》記者了解，蘇寧在此的戰(zhàn)略意圖不局限于產(chǎn)品，對(duì)內(nèi)容和互聯(lián)網(wǎng)本身的虛擬服務(wù)，還包括在IT、供應(yīng)鏈層面的很多服務(wù)商。

在過(guò)去實(shí)體店的發(fā)展中，蘇寧一直在用租、建、購(gòu)、并的方式拓展體量，而現(xiàn)在電商的加速期，尤其在明確“去電器化”的全品類發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)收購(gòu)的方式去擊穿更多的專業(yè)品類，顯然是目前看來(lái)最有效的方式。史上最著名的案例就是亞馬遜對(duì)Zappos的收購(gòu)。

不過(guò)，好的并購(gòu)并不是通過(guò)簡(jiǎn)單的加法就能完成的，一定要做到差異化，形成互補(bǔ)。“首先是對(duì)產(chǎn)品品類的拓展上，他有專業(yè)化的研究和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的團(tuán)隊(duì)，也有客戶和運(yùn)營(yíng)模式的積累，讓蘇寧可以快速切入市場(chǎng)；第二比如IT層面，我們需要的人或?qū)�業(yè)技術(shù)，拿來(lái)能跟我們的系統(tǒng)對(duì)接，迅速提高效率——規(guī)模反而不太關(guān)心�！比尉�說(shuō)。

快速發(fā)力的另一個(gè)問(wèn)題是人才儲(chǔ)備不足。2012年3月，蘇寧易購(gòu)搬入總部并建立了4000人的易購(gòu)管理平臺(tái)，國(guó)內(nèi)建立8-12個(gè)數(shù)據(jù)研發(fā)中心。彼時(shí)，集團(tuán)開(kāi)始從體系內(nèi)部大量的調(diào)人，以充實(shí)易購(gòu)的隊(duì)伍。不過(guò)據(jù)記者了解，今年僅蘇寧易購(gòu)引進(jìn)大學(xué)生的計(jì)劃突破歷史紀(jì)錄高達(dá)2000人，但至今才招不足一半。

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