為什么有些企業(yè)總是比其它企業(yè)更勝一籌？這問題可不好解答。實際能長期保持成功的企業(yè)并不多見。
如果你查閱《追求卓越》或Fortune雜志上有關(guān)“最佳”企業(yè)的排名，就會發(fā)現(xiàn)榜上有名的企業(yè)往往良莠相混。例如，RubberMaid公司過去曾年復(fù)一年地入選最佳企業(yè)的排行榜，可是1998年卻被一家不知名的企業(yè)收購。究其原因，是因為其股票已跌破了1991年的發(fā)行價。在執(zhí)行總裁StanleyGault10年的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司曾是一家能給股東帶來豐厚回報、曾制定過富有創(chuàng)意的員工守則的典范企業(yè)。可是當(dāng)Gault于1991年退休時，他的接班人WolfgangSchmitt由于經(jīng)營管理不善，使公司的業(yè)績滑到了谷底。產(chǎn)品制造的質(zhì)量不斷下降、所制定的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)卻形同虛設(shè)，結(jié)果顧客紛紛流失。在近十年時間里，高級經(jīng)理人和董事們只能干巴巴地望著企業(yè)的產(chǎn)權(quán)成為他人的囊中之物。
高度成功的企業(yè)可以通過其產(chǎn)品和服務(wù)高踞企業(yè)排行榜首，但要保住這一成果不能僅僅只靠產(chǎn)品和服務(wù)。IBM在初期就是靠為最原始的信息處理系統(tǒng)生產(chǎn)穿孔卡片而一舉成功。如果IBM的經(jīng)理人把自己的思維只局限在專門生產(chǎn)穿孔卡片的業(yè)務(wù)上，那么這些IBM的經(jīng)理人和IBM公司本身也許就不會一直存在到今天。
自IBM創(chuàng)辦以來，公司也經(jīng)歷過上下起伏，這并非因為公司在研究、制造或銷售方面缺乏后勁，而是因為公司沒有對市場作出正確的評估，結(jié)果IBM不但失去了自己的核心顧客，而且在吸引新的人才方面也顯得一籌莫展、對如何以寬容的態(tài)度使用人才更是缺乏有效的良方。
創(chuàng)新技術(shù)、市場定位及滿足消費者的需求等內(nèi)容通常決定一個企業(yè)能否榮登“熱門商品”的寶座、能否成為媒體的寵兒和顧客所追隨的地方�？善髽I(yè)是否能長期穩(wěn)坐頂級企業(yè)的交椅，就要看它在一個進程中能否持續(xù)克服可預(yù)見的各種障礙，如競爭、成長陣痛、顧客越來越高的期望，以及能否應(yīng)對令人措手不及的襲擊，如新技術(shù)的推出、全球范圍的相互依賴以及多變的經(jīng)濟環(huán)境。
不論什么樣的企業(yè)，企業(yè)要獲得長期的成功，就必須堅持以下五個關(guān)鍵步驟。
提高所有的企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)絕不可姑息業(yè)績低下、服務(wù)草率以及言而無信等不良現(xiàn)象。試想，如果任這些現(xiàn)象泛濫將會導(dǎo)致什么后果？
讓我們設(shè)想日本豐田（Toyota）每年生產(chǎn)約80,000輛車。如果汽車產(chǎn)品出廠時的不合格率占0.5%，也就是說將有0.5%的不合格汽車產(chǎn)品流入消費者手中而未引起他們的警覺。這意味著，4,000輛不合格的汽車產(chǎn)品至少會引起4,000位顧客對豐田的汽車產(chǎn)品產(chǎn)生不滿。要想使顧客恢復(fù)對豐田的信心并令其對產(chǎn)品感到滿意，解決好汽車質(zhì)量問題所需的時間、人工和材料折合為每輛車需投入300美元，即公司盈利將減少100萬美元。這種亡羊補牢的作法是豐田不能接受的。
企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)不僅與看得見的服務(wù)水準(zhǔn)或質(zhì)量有關(guān)，它還涉及企業(yè)的價值體系和經(jīng)營的道德觀。
例如，具有諷刺意味的是，企業(yè)一方面可以鼓起“勇氣”一次性解雇上千人，可是另一方面卻對為數(shù)不多的業(yè)績低下員工表現(xiàn)得畏首畏腳。當(dāng)企業(yè)對業(yè)績低下感到無能為力時，就逐漸演變成一種全局性的惰性，致使業(yè)績繼續(xù)下滑。直到高層管理開始納悶，“事情怎么會發(fā)展到這種地步？”之所以有今天正是由于企業(yè)的評估系統(tǒng)形同虛設(shè)。評估只重形式上的打分排名，而非實際業(yè)績。
每天都有那么多不稱職的人來公司上班。他們根本不知道，正是由于他們的碌碌無為導(dǎo)致了生產(chǎn)力下降。究其原因就是：不稱職者不受懲罰，不稱職者也沒有機會進修提高，結(jié)果業(yè)績一直得不到改善。與此同時，管理者的大量時間和精力全部都放在對產(chǎn)品的返工和產(chǎn)品缺陷的修補上。
通過追求卓越來取代不良的業(yè)績，實現(xiàn)讓成就者得到應(yīng)得的獎勵、滿足和尊敬。努力選撥合適的人才，下功夫培訓(xùn)他們，對他們要嚴(yán)格要求，對凡不符合要求的絕不寬容。
樹立責(zé)任心
Ritz-Carlton連鎖酒店規(guī)定任何一名員工都有權(quán)支配高達2,500美元的金額為客人即時排憂解難。因此，當(dāng)客人抱怨太喧鬧、飯菜差、等候汽車時間過長以及其它令人不快的事時，員工無需征詢管理人員的同意，可以立即決定給客人調(diào)高客房檔次、提供免費餐或提供免費停車等優(yōu)惠，以平息顧客的不滿。一般情況下，這些開支遠遠低于2,500美元。
有人會問，會不會出現(xiàn)員工用1,000美元的開支來處理本來只需花500美元就能令客人滿意的情況呢？或許會有，但那又何妨？當(dāng)場解決客人合理的要求本身就能節(jié)省一大筆開支，這樣做本身也會令客人滿意。
要想在整個企業(yè)內(nèi)建立責(zé)任制與授權(quán)制，需要具備三個條件：意識、價值觀和技能。首先，要求每個員工要有經(jīng)營場所的環(huán)境意識。日常生活里，顧客得不到及時服務(wù)是司空見慣的事，顧客往往要等到銷售人員聊完天后，或等他接完私人電話才能得到服務(wù)。意識包括能設(shè)身處地去體會顧客可能需要的幫助。
其二、企業(yè)的價值觀必須人人知曉。價值觀所包含的一項內(nèi)容，就是公司之所以存在的理由。企業(yè)的存在不僅僅是為了賺錢。一般它們都有一個目的：為顧客提供舒適的旅行、提供口味最佳的食品、推出家庭娛樂節(jié)目等等。價值觀最好的體現(xiàn)是在結(jié)果上，如健康水平得到提高、令顧客更加舒適、獲得更多的安全感和可靠性。
其三、員工需要掌握技能才能完成任務(wù)。沒有工具箱，工人便不能修理發(fā)動機；沒有人際溝通的技巧，售后服務(wù)代表就不能處理好消費者的投訴。
這三種元素的相互結(jié)合是每時每刻做好事情的必備。缺少任何一種都可能置企業(yè)于死地。
重建事理
任何一個企業(yè)組織只有100%的員工精力和才華可以利用。事實上，許多企業(yè)有富裕的人才，卻沒能真正派上用場。企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)是，將員工90%的特長和精力集中在對外經(jīng)營效益上，即要投向顧客、產(chǎn)品、服務(wù)和供求關(guān)系。剩下的10%，可以內(nèi)耗在如獎勵制度、閑扯、晉升、嫉妒、怠惰和貪婪上。
內(nèi)耗在某種程序上是無法完全消除的，甚至可以說它的存在一定程度上可能會對組織的健康發(fā)展有好處。但在大多數(shù)企業(yè)，兩者間的比例大為失調(diào)：先將50%的時間和精力放在個人關(guān)注的內(nèi)部事務(wù)，剩下的50%才投向顧客和企業(yè)目標(biāo)。
提高生產(chǎn)力的竅門就在于重新調(diào)整重點。將現(xiàn)行的員工精力和時間從內(nèi)外各投入50%的比例調(diào)整內(nèi)30外70。這一調(diào)整不需一分錢投入就可以大大提高生產(chǎn)力。組織的存在不是為了幫助人們尋找精神寄托、找回失去的自尊或發(fā)現(xiàn)員工自己的內(nèi)在。組織的存在是為了向顧客提供服務(wù)，從投資中獲得回報。
不能為發(fā)展而削減
大量裁員是不愉快的事，因為他們通常使要為裁員負最大責(zé)任的高級管理層感到痛苦。組織架構(gòu)膨脹的原因不是因為雇用了員工，而是因為當(dāng)初雇用他們不是出于戰(zhàn)略規(guī)劃的考慮，或者是因為企業(yè)的發(fā)展方向未明。在這種形勢下，任何人都可以為所欲為。人員增多是經(jīng)理人放任自流的結(jié)果。
大量裁員不僅造成許多人才流失，更嚴(yán)重地挫傷了企業(yè)留用人才的積極性。這些人本來完全可以為糾正輪船的航向獻計獻策。不同的是，被解雇的人是走了，工資是停發(fā)了，而留下的人不再用心考慮業(yè)務(wù)但同樣可以拿工資。這也就是為什么減員后的組織不愿對留用員工的發(fā)展進行投資的原因。
減員往往是對經(jīng)營不良的結(jié)果作出的反應(yīng)，而不良的經(jīng)營幾乎總是由于戰(zhàn)略實施的不力。當(dāng)戰(zhàn)略沒有被有效地轉(zhuǎn)化成現(xiàn)實時，本來該追究行政總裁的責(zé)任，可是卻不了了之或被轉(zhuǎn)嫁到他人身上。
重要的不是員工的數(shù)量，而是如何安排合適的人才去接受適合他的挑戰(zhàn)。高級管理層應(yīng)確保對企業(yè)“人才庫”作出像樣的投入。這種投入一般包括：精減職位以及選撥提升人才時應(yīng)以規(guī)劃好的未來業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)，而不是看過去的功績。
設(shè)身處地與顧客交流
善待顧客并不總意味著縱容他們或只對嚴(yán)重的問題作出回應(yīng)。善待顧客僅僅意味著老老實實地說明能為顧客提供什么幫助，并且要言而必行。西南航空公司（SouthwestAirlines）所經(jīng)營的并不是什么豪華服務(wù)。公司所提供的飛機被戲稱為“裝有翅膀的破牛車”。但該公司既不掩蓋事實真相，同時還能做到言而有信。公司以最低的票價，將旅客運送到他要去的任何地方，并且航班幾乎總是正點飛行。公司擁有一個忠誠的員工隊伍，忠誠的顧客，并獲得了豐厚的利潤。即使行業(yè)不景氣，其它公司正在慘淡經(jīng)營，該公司照樣欣欣向榮。
出眾的公司在經(jīng)歷了一段時間之后，并不會陷入“我們這里就是這樣行事的”思維定勢。他們知道如何不斷追求進步，如何在百尺竿頭更進一步的同時不做成功的奴隸。
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