“我們收獲的，不僅是舉辦國家級大型比賽的經(jīng)驗，更為云南、為中國留下了一筆寶貴的財富。我們建造的，絕不僅僅是一個5萬人居住、體育鍛煉的高標準社區(qū)，更是為云南、為中國全民健身運動樹立的全新價值標本�！�2007年5月21日就在萬眾矚目的第七屆全國殘疾人運動會閉幕的次日，殘運會主賽場“新亞洲·體育城”的開發(fā)商星耀集團在昆明各大媒體上發(fā)出了這樣的宣言。

值得驕傲的背后，是因為在這里昆明人創(chuàng)造了一種全新的開發(fā)模式。新亞洲·體育城在嚴格遵守政府統(tǒng)一規(guī)劃的前提下，由政府提供土地和政策支持，企業(yè)出資開發(fā)建設，實行企業(yè)市場化運作，改變了傳統(tǒng)由政府投資、政府管理的體育公共設施投資單一模式。這種“民營企業(yè)獨立開發(fā)和經(jīng)營體育城”的運作模式，在全國開創(chuàng)了一個堪稱典范的城市運營“昆明模式”。

一次全新的考驗

2003年，當云南省接過舉辦第七屆全國殘疾人運動會的“接力棒”，此時昆明市的體育運動設施大多建于80年代，已經(jīng)不能滿足大型比賽要求。殘運會作為一個全國性、萬眾矚目的大型運動會，需要興建一大批新興的體育設施。

但長期以來，公共體育基礎設施都是政府投資、政府運營，特別是因舉辦重大活動同時興建大批場館后，由于產(chǎn)權、體制等多種原因帶來了后期管理難題：場館長期閑置，無錢維護保養(yǎng)。如果昆明也按照傳統(tǒng)模式由政府全額投資建設場館，也將面臨這樣的窘境。

云南省和昆明市兩級政府大膽創(chuàng)新，在國內(nèi)首度提出了公共設施市場化、多元化投資來替代政府單一投資的改革，決定運用打包的模式來運作這個項目，也就是政府不出錢，只出土地和當?shù)卣λ芗暗膬?yōu)惠政策，由開發(fā)商來承擔起公益項目的建設運營任務。

如此一來，政府在轉瞬之間就解決了資金籌集鏈、項目運作鏈、人才聚集鏈、場館持續(xù)經(jīng)營鏈等諸多問題，短時間內(nèi)就使得亞洲級的運動場館和功能社區(qū)從藍圖上變成現(xiàn)實。企業(yè)在向城市營銷了項目的同時，政府也向省外乃至國外營銷了整個城市。

2004年10月，昆明市政府面向全國進行招投標。在此之前國內(nèi)從未有過這樣的城市運營模式，這也拉開了昆明市引入民間資本參與體育場館設施建設的序幕。

星耀“接棒”城市運營

“除了昆明，中國還沒有哪個城市敢把體育場館的建設交給民營企業(yè)操作�！且w育城公司’是第一個吃螃蟹的�！闭勂鹦聛喼摅w育城，星耀集團總裁顏語難掩內(nèi)心的激動。

2003年，當?shù)玫秸袠私ㄔO新亞洲體育城的信息后，已經(jīng)在昆明房地產(chǎn)界摸爬滾打10多年的顏語認為機會來了，如果拿下新亞洲體育城這樣一個在昆明新區(qū)建設中舉足輕重的大項目，可為星耀集團打開另一片發(fā)展空間。

此時，雖說星耀集團在昆明房地產(chǎn)界已小有名氣，但在此之前開發(fā)規(guī)模最大的也僅占地120畝。面對2200余畝、僅體育設施就需投資10億元的開發(fā)量，星耀這家“小企業(yè)”在實力方面顯得力不從心。

但在競標中，昆明市在注重企業(yè)實力的同時，更關注未來場館每年上千萬的維護費及后期運營，這也是參與投標的企業(yè)共同面對的難題。如果僅僅致力于建場館、經(jīng)營場館，或者是建房子、賣房子，不僅將會面對巨大的體育場館經(jīng)營虧損的負擔壓力，而且住宅產(chǎn)品也將面臨缺乏配套的支撐，商業(yè)、教育、休閑等產(chǎn)品也會因缺乏人氣而難以運營，這種惡性循環(huán)將是政府和發(fā)展商都不愿意看到的。

因此星耀在方案中提出了必須拋棄一個單純的房地產(chǎn)的思維，而打造一個多元地產(chǎn)集成的綜合城區(qū)。只有這個新城區(qū)真正成熟起來，企業(yè)才能完成投資、建設到經(jīng)營的整體運營，從而在一片擁有巨大商機的城市中獲得充分的回報空間。就是這個發(fā)展思路及發(fā)展模式的轉換，使星耀跳出一般意義上的地產(chǎn)開發(fā)商的圈子，向城市運營商這個新角色轉變。

四種角色轉變

對于從一個簡單的房地產(chǎn)開發(fā)商成為一個新城區(qū)城市運營商，回首當年的開發(fā)，顏語認為企業(yè)在其中成功地完成了四次角色轉換。

首先是思路及發(fā)展模式的轉換，新亞洲體育城僅體育設施的投資就需要10億元。如果單純住宅和單純體育設施既不符合發(fā)展思路，也不符合企業(yè)利益，必須向城市新區(qū)運營商的角色轉變。

其次是投入模式的轉換。既要滿足政府對殘運會的比賽要求，又要考慮綜合城區(qū)的協(xié)調(diào)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展，就必須形成一個以體育場館、綜合配套設施和部分住宅構成的核心城區(qū)，實現(xiàn)土地價值和物業(yè)經(jīng)營價值的最大化。

核心區(qū)的整體投資建設要求我們同時實現(xiàn)第三個轉換，這就是企業(yè)綜合能力的轉換，包括融資、建設、管理與協(xié)作能力都要得到全面提高。

“場館每年上千萬元的費用維護費，這是企業(yè)經(jīng)營最大的難題，這就要求實現(xiàn)經(jīng)營理念的第四個轉換�！鳖佌Z說。企業(yè)要從三五年的營銷形式轉為長期固定的經(jīng)營思維。新亞洲體育城整個項目占地2200畝，其中可以銷售的物業(yè)面積是200萬平米，但是我們并不認為企業(yè)經(jīng)營思想就是銷售思維，恰恰是那些不能馬上變現(xiàn)的公共項目，比如商業(yè)、體育、酒店等，我認為這部分物業(yè)才是綜合城區(qū)的靈魂，也是這個項目開發(fā)的最大價值所在。

有了這四個基本轉換理念，企業(yè)和政府才能最終從根本利益的實現(xiàn)上達成目標，企業(yè)追求長遠利益，政府需要的也不是一個單純的房地產(chǎn)項目。正是在這種指導思想下，我們向市場交出了一個有可持續(xù)發(fā)展的新城。

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